The leaves have all fallen,
-- the flowers are in full bloom,
-- creating a truly spectacular sight.
The leaves have all fallen,
-- the flowers are in full bloom,
-- creating a truly spectacular sight.
In low-value outsourcing models, the Project Manager mainly:
Tracks timeline
Reports status
Manages scope changes
Follows client instructions
The PM does not influence the product direction.
The client decides everything.
Here, the PM is managing execution, not value.
This is similar to managing a factory line.
Next level:
Challenges unclear requirements
Manages risk proactively
Suggests technical improvements
Balances scope, cost, and timeline
Now the PM protects quality and delivery, not just schedule.
Still execution-focused, but with ownership.
This is already higher in the value chain.
Now it shifts.
The PM:
Understands business goals
Connects technical work to business impact
Proposes better approaches
Advises the client
Instead of asking:
“What should we build?”
The PM asks:
“What problem are we solving?”
At this stage, the PM influences value, not just output.
Product management sits further to the right of the value chain.
A strong Product Owner:
Defines roadmap
Prioritizes based on market value
Understands user behavior
Makes trade-offs
Product management is not about managing tasks.
It is about deciding what not to build.
That decision alone creates huge value.
This is important.
When you move from:
“Project-based delivery”
to
“Managed service with SLA/KPI”
You are moving up the value chain.
Why?
Because now you:
Own performance outcomes
Define service scope
Control operational standards
Build long-term client dependency
You stop selling effort.
You start selling reliability and results.
Low-value zone:
PM manages activities
Product follows instructions
Revenue depends on manpower
High-value zone:
PM manages outcomes
Product defines direction
Revenue depends on value delivered
If a PM only:
Tracks tickets
Sends reports
Escalates issues
That PM stays in the middle of the curve.
If a PM:
Understands domain deeply
Advises on solution design
Drives risk strategy
Shapes service model
That PM moves toward the high-value end.
Same title. Very different impact.
Execution manages work.
Ownership manages value.
Strategy manages direction.
In software, moving up the value chain means shifting from managing tasks to owning outcomes.
That is where project management and product management become strategic, not administrative.
Reference:
Drucker, P.F. (1993) Post-capitalist society. New York: Harper Business.
Levitt, T. (1972) ‘Production-line approach to service’, Harvard Business Review, 50(5), pp. 41–52.
OECD (2013) Interconnected economies: Benefiting from global value chains. Paris: OECD Publishing.
Project Management Institute (PMI) (2021) A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® Guide). 7th edn. Newtown Square, PA: PMI.
Schwaber, K. and Sutherland, J. (2020) The Scrum Guide. Available at: https://scrumguides.org (Accessed: 03.02.2026).
Shih, S. (1996) Me-too is not my style: Challenge difficulties, break through bottlenecks, create values. Taipei: Acer Foundation. (Smile Curve concept).
World Bank (2020) World development report 2020: Trading for development in the age of global value chains. Washington, DC: World Bank.
Porter, M.E. (1985) Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. New York: Free Press.
McKinsey Global Institute (2016) Digital globalization: The new era of global flows. New York: McKinsey & Company.
ITIL (2019) ITIL Foundation: ITIL 4 edition. London: TSO (The Stationery Office).
Gereffi, G., Humphrey, J. and Sturgeon, T. (2005) ‘The governance of global value chains’, Review of International Political Economy, 12(1), pp. 78–104.
Further read: https://www.gautocxia.com/2026/03/the-value-chain-in-software-development.html
The Value Chain in Software Development
When people think about software, they often think about coding. But coding is only one small part of the full value chain.
The value chain in software means all the steps that create value — from the first idea to the final product running in the market. Not all steps create the same level of value. Some roles earn much more because they control the problem, not just the solution.
Let’s break it down.
This is when a client provides detailed requirements, and the team writes code based on instructions.
No decision power
No product influence
Paid by hour or man-day
This is similar to assembly work in manufacturing. Important, but low margin. Easy to replace. Competes mostly on price.
Many outsourcing companies operate at this level.
Here, the team does more than coding.
Defines architecture
Suggests better solutions
Reviews requirements
Makes technical decisions
Now the company is not just a pair of hands. It brings expertise. Margins improve. Clients rely more on the team.
This is already a move up in the value chain.
At this stage, the team participates early.
Understands business needs
Shapes features
Improves user experience
Thinks about scalability and long-term impact
The discussion shifts from “What should we build?” to “Why are we building this?”
Now value increases significantly. The company becomes a partner, not just a supplier.
This is where real power sits.
Defines roadmap
Owns scope, cost, quality
Balances technical and business decisions
Drives outcomes, not tasks
Here, the company sells solutions, not resources.
It is no longer billing hours. It is delivering results.
This is the highest level.
Owns the intellectual property
Builds a product or platform
Generates recurring revenue (for example SaaS)
Controls pricing and direction
Now value comes from scale, not effort. One good product can serve thousands of customers.
This is where margins are strongest.
If you draw a curve:
Left side: Idea, design, strategy → High value
Middle: Coding and testing → Lower value
Right side: Branding, product control, platform → High value
The middle is execution. The ends are ownership.
For countries and companies, staying in low-level coding means:
Competing on cost
Limited profit
High pressure
Moving up the value chain means:
Stronger margins
Strategic influence
Long-term sustainability
It is not about writing more code.
It is about owning more decisions.
In simple terms:
If you only build what others design, you stay replaceable.
If you help define the product, you gain leverage.
If you own the product, you control the game.
That is the real value chain in software.
Reference:
Drucker, P.F. (1993) Post-capitalist society. New York: Harper Business.
Levitt, T. (1972) ‘Production-line approach to service’, Harvard Business Review, 50(5), pp. 41–52.
OECD (2013) Interconnected economies: Benefiting from global value chains. Paris: OECD Publishing.
Project Management Institute (PMI) (2021) A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® Guide). 7th edn. Newtown Square, PA: PMI.
Schwaber, K. and Sutherland, J. (2020) The Scrum Guide. Available at: https://scrumguides.org (Accessed: 03.02.2026).
Shih, S. (1996) Me-too is not my style: Challenge difficulties, break through bottlenecks, create values. Taipei: Acer Foundation. (Smile Curve concept).
World Bank (2020) World development report 2020: Trading for development in the age of global value chains. Washington, DC: World Bank.
Porter, M.E. (1985) Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. New York: Free Press.
McKinsey Global Institute (2016) Digital globalization: The new era of global flows. New York: McKinsey & Company.
ITIL (2019) ITIL Foundation: ITIL 4 edition. London: TSO (The Stationery Office).
Gereffi, G., Humphrey, J. and Sturgeon, T. (2005) ‘The governance of global value chains’, Review of International Political Economy, 12(1), pp. 78–104.
Bùi viết về ngày của người làm thầy thuốc: 27/2 ![]()
Một buổi sáng nắng cháy da tại Ngã 5 Chuồng Chó - Gò Zấp. Khói xe mịt mù, tiếng còi xe inh ỏi. Đôi trai gái ngồi bệt ở quán cà phê cóc, mắt dán vào dòng xe đang kẹt cứng như nêm, máy bay thì bay vèo vèo qua lại.
Em: thứ 7 có ban nhạc Guilt Trip thể loại Hardcore từ thành Manchester 🏴 qua biểu diễn ở Quận 2, anh có đi không? Mà vé hơi chát, bằng 2 kg thịt bò ở chợ Phạm Văn Bạch á!🤘
Anh: Có chứ! Ở góc độ một fan nhạc nặng tại Việt Nam, không có quá nhiều sự lựa chọn, nên việc bất kỳ một ban nhạc nào có chất lượng và đang sung, lại là con cưng của hãng đĩa Roadrunners ghé thăm đã là một dịp hiếm có. 🫡
Em: Em muốn đi cùng và bước vào thế giới nhạc nặng của anh. 🎸
Anh: Được, nhưng có 2 luật chơi. 1: Phân biệt sự hưng phấn giữa nhạc Pop và nhạc Kim loại là gì?
Em: Pop sản sinh ra Serotonin và Dopamine - gây cảm giác yêu đời, thư giãn, như uống Trà Matcha Phúc Long còn kim loại nặng tạo ra Adrenaline, hưng phấn như ly cafe Espresso. Còn luật 2?!
Anh: không được bỏ về sau khi nghe 2 bài. 😋
Em: Thôi, anh đi một mình cho lành, em ở nhà nướng mực khô, luộc sò lụa và mấy lon Blanc 1664, đợi anh về ăn cơm! 😎
Tôi đặc biệt thích cái biệt danh “Trò Bùi”, một ông đồng nghiệp đặt cho. Nghe hiền hiền, ham học, khiêm tốn đúng chất hơn mấy kiểu chức danh màu mè trong phim Hàn như “Trưởng phòng Lee” hay “Giám đốc Han”.
Tối qua, Trò Bùi chở Trò Phương trên đường Dương Quảng Hàm. Con gái dựa nhẹ sau lưng, kể chuyện về một chị lớp trên nói tiếng Anh với cái giọng rất cuốn, và con cũng muốn nói được như chị ấy.
- Trò Bùi bảo: “Con không cần làm bản sao của ai hết. Con chỉ cần biết chỗ nào mình chưa tốt thì nâng lên, chỗ nào mạnh thì phát huy. Nhưng đầu tư vô điểm mạnh của mình thôi, rứa đủ rồi.”
- Trò Phương: tại sao vậy ba?
- Trò Bùi ví dụ: “Hôm nay Anh văn 8 điểm, tháng sau 9 điểm là tiến bộ. Giọng nói là bẩm sinh, có thì có, không thì thôi. Không phải thứ để so và có cố cũng không giỏi hơn người ta.”
- Trò Phương gật gật: “Dạ, con hiểu.”
Chạy thêm chút nữa, Trò Phương lại nói: “Ba… con thích ăn kem cuộn Thái Lan… mà mình chạy qua rồi.”
Trò Bùi tấp xe vô, quay đầu lại, mua đúng ly kem con thích. Cái cách con nhìn ly kem – đơn giản, mà làm Trò Bùi thấy nhẹ cả ngày. Cảnh tượng y chang gái ăn kem ở đường Trường Chinh mấy năm trước!
2 cha con long nhong, tàn tàn chạy xe về nhà và vui!
Đôi khi, sự thấu hiểu không đến từ những lời nói ồn ào, mà đến từ một chiếc gối được kê đúng lúc, hay một sự nhường nhịn thầm lặng giữa những buổi họp mặt dông dài.
Thế giới ngoài kia có thể cần Rock để gào thét, nhưng một góc ngồi bình yên là đủ để người ta quan sát hết cả một nhân thế.
Du lịch một mình là một hành trình khám phá bản thân đầy thú vị, nơi Trò Bùi được tự mình trải nghiệm sự độc lập tuyệt đối. Không cần ai bên cạnh, Trò Bùi vẫn có thể tìm thấy niềm vui trong từng khoảnh khắc, tự do khám phá những vùng đất mới, thưởng thức ẩm thực độc đáo và hòa mình vào nhịp sống địa phương. Không còn phải lo lắng về ý kiến của người khác, Trò Bùi có thể sống thật với bản thân, làm những điều Trò Bùi muốn mà không cần lươn lẹo hay giả tạo. Chính sự tự do này giúp Trò Bùi giảm căng thẳng, lo âu, tăng cường sức khỏe tinh thần và khám phá ra những khả năng tiềm ẩn của bản thân mà trước đây có thể Trò Bùi chưa từng nhận ra.
Du lịch một mình cũng là cơ hội để Trò Bùi thoát khỏi những khuôn mẫu do người khác dựng sẵn (tại sao tôi phải chọn những thứ người khác đã dựng sẵn khi mà Trò Bùi có thể làm tốt hơn?!), tự tạo ra những trải nghiệm độc nhất vô nhị cho riêng mình. Dù ban đầu có chút lo lắng, nhưng một khi đã vượt qua được lần đầu tiên, Trò Bùi sẽ nhận ra rằng việc du lịch một mình không hề khó khăn như tưởng tượng. Đây là lựa chọn hoàn hảo cho những người du lịch chậm, yêu thích sự khám phá và có nhiều thời gian để tận hưởng trọn vẹn từng khoảnh khắc trên hành trình của mình.
#my_world_stands_still
Năm 2016, phòng mình tổ chức chuyến team building ở vùng Bangalore Rural. Tách đoàn, khám phá xung quanh: nơi ấy có con suối nhỏ, ruộng lúa, và những thửa đất trồng đầy hoa màu. Một đồng nghiệp người Ấn chỉ cho mình xem: “Hoa đậu bắp (Ladyfinger) đó, Khoa.”
Hắn là người trầm tính, ít nói, nhưng làm việc luôn chỉn chu và rất chuyên nghiệp. Dù từng được hứa gả cho người khác, cuối cùng hắn vẫn cưới được người mình yêu, cứ kiên nhẫn, rồi cũng có được điều mình mong muốn. Mình vẫn nhớ buổi chiều cả đám đang bắt ốc móng tay ở bãi biển Podicherry, hắn thản nhiên nói: “Tao sắp cưới vợ, bạn học cùng lớp.” Cô ấy khi đó đang làm việc ở Chennai, sẵn sàng bỏ việc để chuyển đến Bangalore, chỉ để được ở gần hắn.
Hắn có một sở thích rất riêng: thích chụp những loài hoa nhỏ và lưu giữ hàng nghìn tấm ảnh trên Flickr. Có lẽ chính hắn đã khiến mình học cách tìm thấy niềm vui trong những điều giản dị, dân dã quanh mình.
Trở lại với bông hoa đậu bắp hôm ấy, mình thật sự ngạc nhiên, không ngờ một loại đậu lại có thân cứng và nở hoa vàng rực rỡ đến thế. Hoa trông như phiên bản nhỏ của hoa dâm bụt, với nhụy tím sẫm nổi bật trên nền cánh vàng nhạt. Sau này lên Wikipedia tra mới biết, ở Ấn Độ, người ta trồng đậu bắp rất nhiều vì cây chịu hạn tốt, hợp khí hậu nóng, và là nguyên liệu quen thuộc trong các món cà ri.
Kiểu trật pha giữa con người thật của mình và cuộc sống hiện tại.
Bên trong thì lúc nào cũng muốn đi, muốn đổi không khí, muốn làm cái gì mới để đầu óc sáng lên.
Nhưng thực tế thì chỉ có đi làm – về nhà – xoay vòng. Ngày nào cũng giống ngày nào.
Thế là chán.
Không phải do ai sai.
Không phải do yếu đuối.
Chỉ là môi trường sống bây giờ không hợp với tính của mình.
Mình là kiểu người:
thích chuyển độngCòn cuộc sống hiện tại thì:
trách nhiệm dồn vào ngườiTrật pha thôi. Không hợp thì tự nhiên đầu óc nó mệt.
Cảm giác chán này ai mạnh mới bị.
Người sống lì, không kỳ vọng thì lại không sao.
Còn mình sống có năng lượng, có drive → bị kẹt là khó chịu ngay.
Giờ không cần làm gì lớn.
Chỉ cần tạo lại đúng “nhịp sống hợp với bản chất”:
Là tinh thần bật lại liền.
Nói đơn giản:
Không phải cuộc sống của mình tệ.
Chỉ là nó không “hợp” với mình ở thời điểm này.
Điều chỉnh lại chút là ổn.
This document presents a comprehensive KPI Framework for Software Project Governance, covering three key delivery models commonly applied in IT service and software engineering environments:
Resource Augmentation (RA) – focusing on individual resource performance and efficiency.
Managed Service (MS) – focusing on service-level stability, SLA compliance, and operational excellence.
Project-based Delivery (Full QCD Ownership) – focusing on end-to-end accountability for Quality, Cost, and Delivery outcomes.
The framework is designed to align with PMO governance standards and ensure that each delivery model has clearly defined, measurable, and actionable indicators that reflect the project’s objectives and the Project Manager’s level of authority.
The purpose of this framework is to:
Standardize KPI measurement across different project types.
Clarify what can and should be measured under each model.
Enable data-driven performance evaluation of teams and Project Managers.
Support continuous improvement through transparent QCD (Quality, Cost, Delivery) tracking.
The framework consists of three sections (one per delivery model), each containing:
Q (Quality): Measures related to deliverable quality, compliance, and client satisfaction.
C (Cost): Measures related to efficiency, utilization, and financial control.
D (Delivery): Measures related to timeliness, reliability, and service continuity.
Each KPI includes its definition, formula, data source, frequency, target value, and ownership, ensuring transparency and ease of application across teams and departments.
| Criteria | Resource Augmentation (RA) | Managed Service (MS) | Project-based (Full QCD Ownership) |
|---|---|---|---|
| Contract Type | FTE-based (staffing / body leasing) | SLA-based (service outcome) | Scope-based (product / solution delivery) |
| Ownership | Client owns full QCD | Vendor owns Q and D (partial C) | Vendor owns full QCD (Quality, Cost, Delivery) |
| PM Authority | Manages people and performance | Manages process, SLA, delivery | Full authority over scope, cost, resource, timeline |
| Risk / Reward | Low risk / limited reward | Moderate risk / SLA bonus | High risk / milestone-based reward |
| Measurement Focus | Individual performance | Service performance | End-to-end delivery outcomes |
🎯 Goal: Measure the performance and quality of individual resources provided to the client, not the final product outcome.
| Dimension | KPI | Formula / How to Measure | Data Source | Frequency | Typical Target | Owner |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Q – Quality | Code Review Pass Rate | (PRs approved on first submission / Total PRs) × 100 % | Git / Azure DevOps / Bitbucket | Monthly | ≥ 90 % | Team Lead |
| Defect Density (RA scope) | Defects caused by RA resources / KLOC or per sprint | Jira / QC tools | Monthly | ≤ 0.3 defects/KLOC | PM | |
| Rework Effort % | (Rework hours / Total effort) × 100 % | Timesheet / Jira | Monthly | ≤ 10 % | PM | |
| Client Feedback Score | Quarterly rating from client PM / tech lead | Survey / Retrospective | Quarterly | ≥ 4.0 / 5 | PM | |
| C – Cost | Billable Utilization Rate | (Billable hours / Available hours) × 100 % | Timesheet / SAP | Monthly | ≥ 95 % | PM |
| Productivity | Story points / FTE / Sprint | Jira / Azure DevOps | Bi-weekly | ≥ 8 SP / Sprint | PM / SM | |
| Attrition Impact | Days of delivery loss due to turnover | HR / PM Report | Quarterly | ≤ 5 days | PM | |
| D – Delivery | On-Time Task Completion | (Tasks completed on time / Total tasks) × 100 % | Jira | Sprint | ≥ 95 % | PM |
| Commitment Reliability | (Sprints achieving ≥90% of plan / Total sprints) × 100 % | Jira | Quarterly | ≥ 80 % | PM | |
| Availability Rate | (Actual working hours / Planned hours) × 100 % | Timesheet / HR | Monthly | ≥ 97 % | PM |
💡 Optional composite metric:
RA QCD Score = (Q × 0.4) + (C × 0.3) + (D × 0.3)
🎯 Goal: Ensure the service performance, stability, and SLA compliance.
The PM has control over process, resourcing, and delivery KPIs — but not full cost or scope (as per the service contract).
| Dimension | KPI | Formula / Description | PM Authority |
|---|---|---|---|
| Q – Quality | SLA Compliance Rate | (SLAs achieved / SLAs committed) × 100 % | ✅ Full (QA, process, governance) |
| First-Time-Right (%) | (Tasks completed correctly on first attempt / Total tasks) × 100 % | ✅ | |
| C – Cost | Effort Efficiency | (Planned hours / Actual hours) × 100 % | ⚙️ Partial (within contract scope) |
| Resource Stability | (Stable FTEs / Total FTEs) × 100 % | ⚙️ | |
| D – Delivery | Service Availability | (Uptime hours / Total hours) × 100 % | ✅ |
| Response Time Compliance | (Requests responded within SLA / Total requests) × 100 % | ✅ | |
| Change Request Turnaround | Average time to close CRs | ⚙️ |
📘 Typical targets:
Availability ≥ 98%
SLA Compliance ≥ 95%
First-Time-Right ≥ 90%
🎯 Goal: Ensure the product or solution is delivered with full Quality, Cost, and Delivery accountability.
The PM acts as Project Responsible / Project Owner / E2E PM, with full decision-making authority.
| Dimension | KPI | Formula / Measurement | PM Authority |
|---|---|---|---|
| Q – Quality | Defect Leakage Rate | (Post-release defects / Total defects) × 100 % | ✅ Full |
| Customer Satisfaction | Client rating post-delivery | ✅ | |
| Test Pass Rate | (Passed test cases / Total test cases) × 100 % | ✅ | |
| C – Cost | Cost Performance Index (CPI) | Earned Value / Actual Cost | ✅ |
| Cost Variance (%) | (Budget – Actual) / Budget × 100 % | ✅ | |
| D – Delivery | Schedule Performance Index (SPI) | Earned Value / Planned Value | ✅ |
| Milestone Achievement Rate | (Delivered milestones / Planned milestones) × 100 % | ✅ | |
| Scope Change Impact | % effort or cost increase due to CRs | ✅ |
| Model | Scope of QCD Ownership | PM Authority | Primary KPI Focus |
|---|---|---|---|
| RA | Q, C, D at resource level | Manage individual resource performance | Efficiency, Quality of contribution |
| MS | Q and D (full); C (partial) | Manage service delivery and SLA adherence | SLA, stability, process compliance |
| Project (Full) | Full QCD | Manage scope, cost, timeline, resources | CPI, SPI, Quality, Customer Satisfaction |
| Model | What PM Measures | What Authority PM Needs |
|---|---|---|
| RA | Resource efficiency & contribution quality | Authority to assign, evaluate, and monitor performance |
| MS | SLA and service output | Authority over process, delivery, and SLA enforcement |
| Project (Full) | End-to-end QCD outcomes | Authority to decide scope, resource, budget, timeline, and risk responses |
RA PM = QCD Controller of Resources
→ Focus on performance and efficiency metrics.
MS PM = QD Owner of Services
→ Focus on SLA, quality, stability.
Project PM = Full QCD Owner
→ Focus on scope, cost, timeline, risk, and overall delivery success.